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「テレワーク」がうまくいく会社、うまくいかない会社 何が違う?

就活や転職、企業人事のさまざまな話題について、企業の採用・人事担当として2万人超の面接をしてきた筆者が解説します。

テレワーク再開への課題は?
テレワーク再開への課題は?

 政府から、新型コロナウイルス感染対策として緊急事態宣言が再発令され、東京など10都府県は3月7日まで期限を延長することが2月2日、正式決定しました。宣言を受けて、企業へもテレワークの再徹底が呼び掛けられていますが、昨春の緊急事態宣言時にテレワークを導入したものの、その後、さまざまな理由から、縮小、あるいは取りやめた会社があります。

 今回は政府の要請内容も「出勤自体は自粛要請の対象ではない」としながら、「出勤者数の7割削減(つまり、出勤者を3割にしてほしい)」というものなので、昨春の宣言時よりも会社に裁量が預けられている状況です。そのため、テレワーク化の度合いは会社によって異なっています。

社員のモチベーションの問題も

 まず、前回の緊急事態宣言が解除された後、テレワークを前提とせず、元通り、職場に出勤することを基本とした会社について述べます。テレワークをやめた会社でその理由として多かったのは「チームビルディングに支障があったため」でした。

 あるIT企業では「われわれは集まることで熱量をつくることができ、それが競争力の源になる」ということで、「出勤が基本の日」「テレワークが基本の日」を設定して、「会える」ようにしました。感染予防や柔軟な働き方維持のためにテレワークは一部残しつつ、出勤日を合わせることで、集まることによるチームビルディング強化を図ったということです。

 そもそも、なぜ、テレワークだとチームビルディングに問題が生じるのでしょうか。まずは仕事を進めていく上で「自走」できる人がどれだけいるかというチームメンバーの成熟度の問題があります。

 プロばかりのベテラン集団であれば、ゴールセッティングをきちんとして、適宜、進捗(しんちょく)報告しておけば、チームワークの維持は可能です。しかし、そこまで「自走」できる人材が自社にいるのかが問題です。育成段階の人が多い若い会社はまず難しいでしょう。

 また、日本は多くがメンバーシップ型マネジメントで、チームの様子を見ながら役割を交換したり、サポートしたりしてきたので個々の仕事の独立性が低く、勝手に「自走」できないという背景もあります。

 仕事の進め方に関するものだけでなく、モチベーションの問題もあります。人が働くには「動機」が必要です。仕事自体の面白さや社会的な意義など、動機の源泉はたくさんありますが、日本の場合、「一緒に働く仲間や会社への愛着」が最も多いようです(最近は、徐々に変化がみられますが)。

 そういう人たちにとって、テレワークで離れて仕事をし続けると「去る者は日日に疎し」で心が離れていきます。出社していれば、単純接触効果(何度も触れ合うと好意を感じる)や返報性(何かをしてもらったら、何かをしてあげないといけないと感じる)などの心理的効果が生じて、チームのために働く動機になるのです。

プロ集団ならテレワークは容易だが…

 つまり、テレワークにおいて問題になると思われているチームビルディングは、仕事の役割分担やゴールを日頃から明確化しておいたり、出勤して顔を合わせているときのコミュニケーション量を増やし、同僚間の信頼関係を構築したりしておけば、解決できる問題だともいえます。

 第3波が収まったとしても、その後また、緊急事態宣言が出る可能性があります。そんな際でも、すぐテレワークができるようにしておくには、役割分担の明確化など、これまでに挙げた施策を緊急事態宣言が出されていない「平時」にどれだけ濃密に、効果的に実施しておくかが重要となります。

 また、前回の緊急事態宣言後、テレワークが基本となって、継続している会社もあります。そういう会社の特徴をみていくと、まさに出社を重視した会社の逆で「仕事内容やゴールが明確で各人の仕事の独立性が高く、一定期間、指示を受けなくても自走できるプロ人材が多い」ところが多かったように思います。

 こういう会社は緊急事態宣言が出されようが出されまいが、テレワークができる体制が基本となっています。ただ、こういう組織にしても、会社や仲間への愛着だけは残る課題です。特に、そういうプロ人材なら転職も容易ですから、テレワークを遂行することは容易でも別の問題として、離職率の増加などが生じる可能性もあります。この辺りは今後、慎重にウオッチしていくべきポイントでしょう。

(人材研究所代表 曽和利光)

曽和利光(そわ・としみつ)

人材研究所代表

1971年、愛知県豊田市出身。灘高校を経て1990年、京都大学教育学部に入学し、1995年に同学部教育心理学科を卒業。リクルートで人事採用部門を担当し、最終的にはゼネラルマネジャーとして活動した後、オープンハウス、ライフネット生命保険など多様な業界で人事を担当。「組織」「人事」と「心理学」をクロスさせた独特の手法を特徴としている。2011年、「人材研究所」を設立し、代表取締役社長に就任。企業の人事部(採用する側)への指南を行うと同時に、これまで2万人を超える就職希望者の面接を行った経験から、新卒および中途採用の就職活動者(採用される側)への活動指南を各種メディアのコラムなどで展開している。著書に「組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス」(共著、ソシム)など。

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